Три правила успешного финансового директора от Accenture

$ACN Управляющий директор Accenture Strategy Анил Делавалла на примере топ-менеджеров Uber $UBER и Adobe $ADBE, как меняется роль современных финансовых директоров. Он также рассказывает, почему сегодняшним CFO важно быть немного маркетологами и айтишниками Правило первое. Помните, что конкурентная борьба никогда не прекращается Пандемия преподала бизнес-лидерам суровые уроки. Для финансовых руководителей главный вывод оказался таким: нельзя привыкать к сложившимся условиям, они обязательно изменятся. Причем, скорее всего, довольно быстро и именно тогда, когда этого меньше всего ожидают. Нестабильность и перебои в работе заставляют финансовых директоров более тщательно и объективно оценивать используемые бизнес-модели, изыскивать источники конкурентных преимуществ и объекты для инвестиций. В ряде случаев это необходимо, для того чтобы просто остаться на плаву. В других — чтобы защитить компанию от потрясений, подготовить ее к будущему восстановлению и дальнейшему росту. Правило второе. Реальные инновации — это ключ к успеху В прошлом работа финансовых директоров с инновациями сводилась к подсчету финальных показателей. Поэтому по сравнению с другими топ-менеджерами их роль в трансформации бизнеса была опосредованной, менее заметной и несколько формальной. Однако, по мере того как руководители финансовых служб становятся все более важными стратегическими партнерами бизнеса, формируется новая стратегия. CFO начинают активно и сознательно участвовать в инновационных проектах. Среди директоров, которые придерживаются такого подхода, — Джон Мерфи из компании Adobe $ADBE . Финансовое подразделение американского разработчика ПО принимает самое активное участие в управлении инновациями и формировании стимулов для их продвижения. Для этого оно, в частности, использует различные метрики, которые позволяют понять, насколько хорошо нововведения решают поставленные перед ними задачи. Например, помогают ли они сотрудникам организации формулировать новые идеи, масштабировать проекты или сохранять источники стабильного дохода. Если CFO участвует во всех этапах инновационного процесса, осуществляет комплексное управление им и выделяет на него необходимые средства, то финансовая служба в целом способствует развитию корпоративной культуры, в основе которой лежит готовность экспериментировать и быстро выявлять ошибки. Финансовый директор должен признать, что неудачи — это неизбежная часть развития компании. Полное их отсутствие означает, что программа внедрения инноваций недостаточно эффективна. Правило третье. Чем ближе к клиенту, тем лучше Когда речь идет о тесном взаимодействии руководителей компаний с клиентами, то о CFO редко вспоминают в первую очередь. Обычно сначала думают о работе директоров по маркетингу, цифровым технологиям и клиентскому опыту. Но в условиях, когда стремительно меняющиеся запросы и модели поведения потребителей (и в b2c, и в b2b) становятся движущей силой перемен, руководители всех направлений должны стремиться понять своего покупателя. К этому призывает финансовых директоров и профессор Гарвардского университета Дэвид Эгер. По его мнению, чтобы повысить адаптивность бизнеса, необходимо полностью трансформировать стратегии, применяемые им сейчас. Основным ориентиром важно сделать не возможности компании, а интересы ее клиентов. Как объясняет Эгер, за свою карьеру он часто сталкивался с организациями, которые увлекались тем, что они делали, и упускали то, для кого они это делали. Однако прогрессивные финансовые директора уже работают с данными, полученными от клиентов, и даже взаимодействуют с ними напрямую, что не может не радовать. Это позволяет им получить ценную аналитическую информацию и укрепить доверие к бизнесу. А также способствует эффективному ценообразованию и созданию креативных маркетинговых моделей с учетом потребностей покупателей.